|
§ 5.6 Принципы управления с использованием ключевых показателей
Целевые значения для показателей BSC могут изменяться в зависимости от важности стратегических задач, степень выполнения которых они отражают. В отличие от финансово - бюджетных показателей, которые должны следовать результатам прогнозирования для минимизации расхождений план / факт, целевые показатели BSC, особенно нефинансовые, вполне могут отражать важные опережающие задачи и ставить повышенные требования, чтобы стимулировать активность действий в соответствующих направлениях. Например, целевой показатель выручки в некотором регионе розничных продаж может быть завышен по отношению к прогнозируемому плановому показателю, основанному на тренде текущих продаж для стимулирования разработки стратегических мероприятий по его росту, потому что задача роста бизнеса в данном регионе может являться приоритетной. Разумеется, если мы ставим повышенный целевой показатель в отношении прогноза по текущему тренду, то он должен быть подкреплен конкретным планом стратегических проектов и мероприятий, направленных на его достижение и, разумеется, с учетом времени, необходимого на их завершение. *** Условие "сбалансированности" BSC показывает, что ряд показателей находится в некоторой оппозиции друг к другу. Например, стимуляция выручки через посещаемость (LFL) торговых точек посредством маркетинговых акций (скидок) в общем случае конфликтует с показателем маржинальности продаж. Реализация задач обеспечения и контроля качества продукта негативно влияет на его себестоимость. Эти оппозиции показателей отражает реальную действительность и говорят о том, что нельзя успешно управлять предприятием, концентрируясь на росте только отдельных показателей финансовой перспективы "Результат" из общего множества показателей BSC или пытаясь улучшить все ключевые показатели сразу. Не стоит забывать, что реализация любых мероприятий и проектов всегда потребляет ресурсы, хотя бы трудовые, как и реализованный продукт таких мероприятий также может требовать ресурсы предприятия на этапе своего операционного использования. *** С точки зрения задач анализа и принятия решений по системе BSC в большинстве случае не так важна конкретная методика расчёта значений показателей, которая выражается в определении их точных значений, как важно правило соблюдения неизменности расчетов по этой методики во времени. Это позволяет иметь сравнимые показатели с течением времени; оценивать результат и работать с изменением их динамики. Например, если мы считаем качество продукта по разным методикам, то у нас будут различные значения показателей в один и тот же момент времени. Но если мы придерживаемся одной методики и обеспечиваем её работоспособность, то это позволяет оценить, как изменяется качество со временем: улучшается, ухудшается или остается неизменным, а это, в свою очередь, позволяет обоснованным образом определять успешность направления и результативность своих действий. *** Так как ключевые показатели BSC представляют собой ключевые индексы, то для цели уточненного анализа в режиме реального времени, что детально происходит, необходимо обеспечить возможность перехода с уровня BSC на уровень операционных процессов по механизму drilldown. Например, мы анализируем падение индекса сопоставимых продаж в некотором регионе. Так как индекс LFL представляет собой среднее значение, нам нужно перейти от уровня региона на уровень территориального куста и, далее, на уровень конкретных торговых объектов. *** Хорошая сбалансированная модель показателей позволяет разработать оптимальную стратегию действий, где конечным показателем успешности является рост прибыли в долгосрочной перспективе. Данная стратегия действий предусматривает акцент на росте одних целевых показателей и, соблюдении необходимого уровня других. Например, стратегия роста компании обычно предусматривает увеличение выручки без снижения заданного уровня операционной прибыли. Обратная задача увеличения эффективности бизнеса обычно строится на увеличении маржинальности путем экономии затрат при сохранении некоторого уровня выручки. Рациональный вариант процесса управления, основанным на использовании системы ключевых показателей BSC заключается в следующем: - На основании стратегии развития предприятия задаются главные целевые ориентиры, включающие, например, размер выручки в регионах присутствия, долю постоянных клиентов, качество продукта. Они выражены в карте BSC верхнего уровня; - Данные показатели верхнего уровня являются основой для формирования годового плана развития по отдельным дирекциям и подразделениям внутри них, выраженного в создании и регистрации в системе операционных планов списка мероприятий и проектов, указанных с ежеквартальной точностью; определении целевых показателей всех ключевых показателей карты BSC подразделения; - Скользящий годовой план развития обновляется ежеквартально на горизонт планирования в один год. Основой для изменений целевых значений показателей в плане и корректировки стратегических мероприятий являются решения ежеквартального стратегического комитета предприятия; - Мероприятия, указанные в годовом стратегическом плане, могут выполняться в операционном режиме или, если они предполагают создание некоторого уникального продукта или материального результата, оформляться в форме проектов и включаться в общий портфель Проектного офиса предприятия; - Значения финансовых показателей годового плана являются основой для составления годового бюджета; - Стратегические мероприятия годового плана являются основой для составления уточненных личных планов для руководителей и специалистов.
© 2016 Сергей Котов
. |
|
─┌│┐├┴┘┐┤┬┴┼│┐─┌┘└┼│┴┼┬┴┌┘┴┼││┴┘└┤┬┴└┼└┼┴┼┴┼││┼││┴├┘┬┴┴┼┬┴└┼┬┴┐├┘┴┼┬┴┼││┴┘ └┤┬┴└┐─┌┼┴┼││┼└┼┬┤┬┴┴┼┬┴┼│┼││┤┬┴└┼┘└┤┬│┴┼┬┼┴┼│┤┬┬┴┼│┴┼┬┴┬┤┬┴┬┼┴┼┼│┼┬┤┬┼└│┤ |
