|
§ 5.4 Структура и "перспективы" карт Balanced Scorecards
Предприятие в целом и большинство из подразделений 2 и 3 уровня иерархии имеют карты показателей Balanced Scorecards (BSC), отображающие состояние управляемых процессов в рамках их функций. Карта BSC стандартно включает четыре, т.н. "перспективы": Потенциал, Бизнес-процессы, Клиенты и Результат. |
|
─┌│┐├┴┘┐┤┬┴┼│┐─┌┘└┼│┴┼┬┴┌┘┴┼││┴┘└┤┬┴└┼└┼┴┼┴┼││┼││┴├┘┬┴┴┼┬┴└┼┬┴┐├┘┴┼┬┴┼││┴┘ └┤┬┴└┐─┌┼┴┼││┼└┼┬┤┬┴┴┼┬┴┼│┼││┤┬┴└┼┘└┤┬│┴┼┬┼┴┼│┤┬┬┴┼│┴┼┬┴┬┤┬┴┬┼┴┼┼│┼┬┤┬┼└│┤ |
|
Рис. 5.2 Две интерпретации логической связи перспектив в BSC
Один или несколько ключевых показателей в карте BSC для удобной логики работы сгруппированы по целям. Например, для цели "Выручка" розничного магазина может быть указан KPI собственно размера выручки в руб. и показатель сопоставимых продаж в сравнении с предыдущим годом LFL в %. В формулировке цели не следует впадать в пафос экспрессии и готовить пространные описания вида "Увеличение выручки всеми доступными способами", достаточно указать коротко "Выручка". Совершенно очевидно, что не стоит цель снизить уровень выручки, прибыли и т.п., а в визуальном дизайне дашбордов длинные описания имеют характер информационного шума. Следует минимизировать формулировки, указывая необходимые детали в комментариях, которые можно реализовать, например, путем всплывающих подсказок при наведении курсора на соответствующий визуальный элемент дашборда. Каждая перспектива в карте BSC для каждого подразделения в большинстве случаев должна иметь одну или несколько сформулированных бизнес - целей. |
|
Рис. 5.3 Пример карты BSС для подразделения розничных продаж (↑ - показатели, выходящие выше на уровень BSC)
Как показано на рис. 5.3, цели и показатели в картах BSC имеют некоторую логическую связь друг с другом. Например, "Обеспечение продуктом" непосредственно влияет на " Организацию продаж ", а она, в свою очередь, на "Удовлетворение потребностей" покупателей, от чего, в свою очередь, непосредственно зависит "Выручка" от реализации и "Операционная прибыль" по торговым объектам. В принципе, каждая цель "нижнего уровня" при грамотном проектировании показателей должна иметь влияние на одну или несколько целей верхнего уровня на той же карте BSC или карте BSC одним уровнем выше. В перспективу "Потенциал" включаются цели и показатели, от которых существенно зависит успешность выполнения целей других перспектив. В общем случае "потенциал" составляют люди (компетенции, корпоративная культура) и технологии, обеспечивающие функционирование операционных бизнес - процессов. Во многих случаях подразделения в картах BSC в значительной степени не отвечают за достижение показателей перспективы "Потенциал", так как данные показатели являются индикатором работы других подразделений предприятия, связанных цепочкой бизнес-процессов или соглашением об уровне услуг (SLA). Например, показатель " Тех. состояние торговых точек" для сети торговых объектов относится к перспективе "Потенциал", а для Технического департамента этот же показатель относится к перспективе "Клиенты", так как клиентом Технического департамента" в данном случае является розничная сеть. Включение подобных показателей в перспективу "Потенциал" карты BSC обусловлено именно логикой отображения полной картины состояния процессов. Если мы видим отсталость технологий предприятия или недостаточный уровень компетенций с неполным заполнением штатного расписания предприятия, то не стоит ожидать позитивных результатов работы и в "верхних" перспективах. Перспективу "Бизнес - процессы" составляют цели, характеризующие качество организации внутренних бизнес-процессов. В общем случае эти цели составляют суть работы подразделения, например, для розничного подразделения предприятия это "Организация продаж" при работе с клиентом и "Операционная эффективность". Планируя ключевые показатели для перспективы "Клиенты" необходимо четко представить, кто является клиентом. Для понимания границ целевого множества клиентов для предприятия в целом могут проводится целые маркетинговые исследования; для отдельных же подразделений нужно четко представить, кто кому оказывает услуги, что может быть на самом деле не просто в случае противоречивой схемы организационной структуры. У каждого подразделения в карте BSC необходимо прямо указать или ясно подразумевать клиент (клиенты) и работа подразделения должна быть четко направлена на удовлетворение его потребностей при условии соблюдения согласованного уровня потребления ресурсов. Итог работы подразделений предприятия выражен в целях перспективы "Результат". На уровне предприятия в целом и его бизнес-подразделений это выручка от реализации продукции и операционная прибыль. Но не только финансовые показатели могут являться результатом работы подразделений, например, для логистической службы конечным результатом работы является доставка продукта в режиме Just In Time. С учетом сквозной связанности показателей снизу-вверх, при условии грамотного проектирования, на различных уровнях иерархии карт BSC можно увидеть, каким образом через отдельные компоненты – цели и направления фокусирования усилий создается совокупная ценность бизнеса компании.
© 2016 Сергей Котов |
