|
§ 5.5 Принципы выбора ключевых показателей для карт BSC
Все ключевые показатели подсистемы BSC можно разделить на два основных типа: - финансовые (выручка, LFL, операционная прибыль, маржинальность продукта, рентабельность продаж, затраты на фонд оплаты труда) – отражают показатели компании в финансовых величинах. Данные показатели в большинстве случаев должны иметь прямую связь с бюджетом предприятия; - нефинансовые (количество реализованных проектов, текучесть персонала, соответствие требованиям к качеству продукта, время обслуживания покупателя, выполнение заявок в срок) – данные показатели тем или иным способом характеризуют качество работы подразделений предприятия. Принципиально важный момент при проектировании состава показателей заключается в следующем: необходимо, по возможности, исключить расчет фактических значений показателей относительно их плановых величин. Например, в показателе "Выручка от реализации" необходимо отображать абсолютные значения выручки в рублях, но не фактическую выручку по отношению к плану в процентах. Это объясняется тем, что система BSC используется для анализа деятельности предприятия в течение нескольких и более лет, при этом степень выполнения плана предыдущего периода в процентах не позволяет проводить детальный анализ реального состояния дел. Приведем следующий пример. Допустим в некотором месяце прошлого года выручка розничного подразделения компании составила 100 млн. руб., а в соответствующем месяце текущего года - 140 млн. руб. (допустим, годовой уровень инфляции составил 10%). При этом на первый период план может составлять 95 млн. руб., на второй 150 млн. руб. Если мы будем считаем выполнение плана в процентах, то мы получим выполнение первого квартала в 105% (казалось бы, прекрасно), второго – невыполнение на уровне 93% (казалось бы, плохо). Но по факту мы имеем позитивный рост показателя ежемесячной выручки на 40% или с учетом инфляции на 36%. Таким образом, исключение показателей вида план/факт и рассмотрение прямых значений производительности труда или качества работы позволяет проводить объективный анализ, исключая влияние известного в управлении фактора экономической игры вида "попробуй договориться о низком плане с тем, чтобы тем самым достичь высоких показателей его исполнения". Необходимо отметить, что не все показатели Balanced Scorecards могут отражать качество работы подразделения, т.к. для цели объективного анализа необходимо включать показатели, характеризующие и состояние внешней среды. Например, в карте KPI для подразделения маркетинга может присутствовать индекс CSI (индекс удовлетворенности клиентов), что совершенно логично с точки зрения анализа для принятия адекватных решений по стратегии маркетинга. И хотя удовлетворенность клиентов непосредственно зависит от качества продукта и услуг операционного подразделения, реализующего продукт или услуги предприятия, цель деятельности службы маркетинга состоит именно в том, чтобы посредством грамотного определения и реализации стратегии действий обеспечить его позитивную динамику. Таким образом, динамика данного показателя четко отображает и цель, и конечный результат деятельности подразделения маркетинга. Необходимо четко отличать назначение ключевых показателей BSC от показателей персональной системы мотивации. BSC должна как зеркало отражать объективное состояние дел на предприятии и тенденции движения в направлении стратегии развития. Соответственно, не все показатели BSC могут быть использованы как показатели системы материальной стимуляции (мотивации). Например, в карте показателей службы качества пищевого производства должны присутствовать объективные индексы соответствия продукта требованиям стандартов внешнего вида, технологическим картам (рецептуре), микробиологии продукта. Однако никоим образом система материального стимулирования персонала данного подразделения не должна зависеть от исполнения требований к качеству продукта (иначе проверки перестанут быть объективными), она может быть основана только на тщательности соблюдения требований и регламентов операционного процесса контроля участков производства. Тем не менее, многие показатели из подсистемы BSC могут напрямую использоваться для премиальной системы, особенно для руководителей верхнего уровня. Целесообразно для большинства показателей системы BSC вести периодичность расчета один раз в месяц или один раз в квартал. Выбор периодичности зависит от степени динамичности во времени явления, характеризуемого соответствующим показателем. Например, показатель "Доля ФОТ в выручке" целесообразно измерять квартально или даже на полугодовой основе, чтобы видеть адекватный результат в реализации стратегии своих действий. К инерционным показателям также относятся индексы CSI или финансовый показатель EVA, считаемый по методике согласно итогам финансового года. Если позволяет методология расчета и существует техническая возможность, то следует для всех показателей использовать ежедневное обновление данных несмотря на то, что итоговые значения формируются только по завершению отчетного периода. Например, выручку от продаж можно считать ежедневно нарастающим итогом, соблюдение стандарта обслуживания покупателей на торговых точках обновлять по мере получения новых данных от операционного аудита, что позволяет быстрее реагировать на возникающие отклонения. Как уже говорилось выше, необходимо по возможности минимизировать общее количество показателей. Например, не использовать те из них, которые по разной методике считают один и тот же эффект. Как простой пример, не считать параллельно выручку с НДС и без НДС. В качестве показателей BSC нельзя использовать цели, ограниченные по времени или цели достижения некоторых ключевых точек или событий. Например, не следует ставить в качестве показателя BSC для проектного офиса "% выполнения некоторого проекта". Проект, даже будучи крупным и продолжительным, по своему определению является временным мероприятием и для управления ими существуют технологии проектного офиса. Здесь общий процессный показатель "Завершенные проекты с успешным результатом" может объективно фиксировать конечную результативность данной работы во времени. В завершение отметим, что некоторое количество показателей может быть указано в общей ответственности нескольких подразделений. Это необходимо в том случае, когда подразделения совместными усилиями обеспечивают достижение их целевых значений. Например, такими показателем может быть индекс сопоставимых продаж LFL для розничного и маркетингового подразделения.
© 2016 Сергей Котов |
|
─┌│┐├┴┘┐┤┬┴┼│┐─┌┘└┼│┴┼┬┴┌┘┴┼││┴┘└┤┬┴└┼└┼┴┼┴┼││┼││┴├┘┬┴┴┼┬┴└┼┬┴┐├┘┴┼┬┴┼││┴┘ └┤┬┴└┐─┌┼┴┼││┼└┼┬┤┬┴┴┼┬┴┼│┼││┤┬┴└┼┘└┤┬│┴┼┬┼┴┼│┤┬┬┴┼│┴┼┬┴┬┤┬┴┬┼┴┼┼│┼┬┤┬┼└│┤ |
