§ 8.3   Организация системы материального стимулирования

 

При разработке и внедрении системы материального стимулирования по ключевым показателям следует соблюдать следующие базовые принципы:

1.   Определить релевантные показатели целям должности сотрудника

Если личные ключевые показатели не отражают цели и суть задач, решаемых на уровне должности сотрудника, то исчезает их стимулирующая роль. В данном случае из мотивирующего фактора они становятся фактором гигиеническим (см. двухфакторная  теория мотивации Герцберга)

При определении списка личных KPI следует избегать их конкурентного влияния. Методы сбалансированной системы показателей на уровне управления предприятием не совсем подходят для разработки личных показателей, так как на уровне сотрудника они воспринимаются противоречиво. Обычно это приводит к простому игнорированию их части.

По возможности здесь следует использовать понятие целевой функции персонала.

 

2.   Соблюдать соответствие полномочий и личной ответственности

Очевидно, что при определении личных ключевых показателей следует соблюдать базовый принцип менеджмента по соотнесению назначенных полномочий, прав, обязанностей и ответственности персонала. Для ключевых показателей это означает, суть деятельности сотрудника должна непосредственно влиять на область действий им контролируемую.

 

3.   Настроить объективный расчет KPI не на экспертной основе

По возможности следует избегать сложных экспертных оценок для определения числовых значений личных ключевых показателей. Компетентное мнение экспертов можно получить однократно, но этот принцип оценки не работает на периодической (ежемесячной) основе по причине влияния разнообразных человеческих факторов.

Для оценки качества процессов зачастую используют методы аудита, которые основаны на детализированных опросах с вопросами, допускающими бинарную оценку типа да/нет. Такой подход можно использовать в случае независимости эксперта от оцениваемого персонала, как, например, это решают для магазинов крупной торговой сети, но для корпоративного офиса это обеспечить затруднительно.

 

4.   Планировать достижимые целевые значения KPI

На практике распространенной организационной ошибкой является назначение «амбициозных» труднодостижимых целевых показателей для персонала. Иногда по замыслу руководства они должны стимулировать экстра-способности сотрудников к действиям и инициативе по их достижению, но по факту они скорее приводят к исчезновению самого фактора материальной стимуляции.

Расчет целевых показателей должен быть основан на учете статистики факта предыдущих периодов, уровня текущей организации и имеющихся в распоряжении персонала материальных и организационных ресурсов.

 

5.   Настроить автоматический режим расчета и визуализацию

Следует стремится к автоматическому расчету личных KPI с возможностью их визуализации на панелях информации в режиме онлайн. Подробнее об этом смотрите в следующем разделе.

 

6.   Минимизировать время выплат вознаграждения

Важным фактором, влияющим на стимуляцию, является не только сам размер премиальной выплаты в деньгах, но и временной лаг между достижением результата по KPI и выплатой вознаграждения, так как с течением времени здесь теряется стимулирующая связь. По возможности следует минимизировать данный промежуток времени. На практике для премиальной составляющей большинства сотрудников и руководителей временной лаг должен составлять не более одного календарного месяца. Данная рекомендация не относится к выплате годового бонуса для топ-менеджеров, так как он, как правило, рассчитывается из показателей прибыли, для расчета которой в крупных компаниях обыкновенно требуется длительное время.

 

 

§ 8.2 <                                                                                                                                  > § 8.4

 

 

 

© 2017 Сергей Котов

─┌│┐├┴┘┐┤┬┴┼│┐─┌┘└┼│┴┼┬┴┌┘┴┼││┴┘└┤┬┴└┼└┼┴┼┴┼││┼││┴├┘┬┴┴┼┬┴└┼┬┴┐├┘┴┼┬┴┼││┴┘

└┤┬┴└┐─┌┼┴┼││┼└┼┬┤┬┴┴┼┬┴┼│┼││┤┬┴└┼┘└┤┬│┴┼┬┼┴┼│┤┬┬┴┼│┴┼┬┴┬┤┬┴┬┼┴┼┼│┼┬┤┬┼└│┤