|
§ 2.13 Организационная структура при наличии территориальных филиалов
В случае наличия у предприятия территориально (географически) разделенных филиалов мы должны успешно разрешить решить две связанные друг с другом проблемы: с одной стороны, наличие раздельных территорий не позволяет построить в явном виде сквозную иерархию управления по функциональному признаку так как мы её рисовали ранее, а с другой стороны мы должны обеспечить полноценную управляемость филиалами в рамках общей организационной структуры, политик и стратегии развития предприятия. Во-первых, отметим, что с точки зрения своевременности и качества принимаемых решений необходимо обеспечить автономность текущего операционного управления филиалами "на местах", иначе возникает явный риск компетентности дистанционного решения многих вопросов из "центра". На практике, попытки из центра директивным образом управлять решением вопросов на местах нередко приводят к неразрешимым казусам, где с одной стороны локальные руководители, которые не имеют полномочий, но имеющие достаточную компетенцию и знающие как грамотно решать вопросы не имеют право это делать; а с другой стороны руководители свыше, имеющие необходимые полномочия, просто не знакомы с локальной ситуацией и по этой причине не могут своевременно принимать грамотные управленческие решения. Тем не менее, исходя из сказанного, не следует ударяться в крайность и полностью автономизировать деятельность филиала, так как он в данном случае перестает быть органической частью предприятия. Это может привести не только к совокупному росту уровня операционных расходов, но и к полной потере его управляемости в рамках одного предприятия. Разумный принцип организации структуры здесь следующий: Необходимо обеспечить автономизацию всех текущих операционных функций филиалов при централизации организационных политик, бизнес компетенций и технологий, IT в рамках общей стратегии предприятия. Следуя этому принципу возникает необходимость использовать матричный принцип организационной структуры, где локально осуществляется административное, текущее операционное управление и централизованно осуществляется управление бизнес - технологиями и бизнес - компетенциями. Для хорошо организованного предприятия старт деятельности новых территориальных филиалов осуществляется как клонируемый процесс: команда корпоративного центра путем реализации проекта организует бизнес деятельность филиала "под ключ", передавая "ключи управления" обученной команде менеджеров, сформированной на месте. Локальные особенности территории, покупательского спроса могут влиять на продуктовую (ассортиментную и ценовую) политику предприятия, но не могут заменить или подменить базовых принципов и технологий организации бизнеса. В противном случае необходимо организовывать другое предприятие в рамках общего холдинга, скорее всего и с другим брендом, чтобы исключить негативный эффект запутанности восприятия его продукта потенциальными потребителями. Территориально распределенная структура предприятия несмотря на возрастающую сложность вопросов организации корпоративного управления обладает гораздо большими возможностями для получения эффекта синергии путем задействования мотивационных механизмов внутренних корпоративных конкурсов и соревнований. Также может быть улучшена и кадровая политика, так как значительно возрастают позитивные возможности карьерного и профессионального роста персонала. При грамотной организации хозяйственная деятельность филиалов в случае распределенной организационной структуры должна контролироваться из корпоративного центра внутренним аудитом, осуществляемым на периодической основе.
© 2016 Сергей Котов |
|
─┌│┐├┴┘┐┤┬┴┼│┐─┌┘└┼│┴┼┬┴┌┘┴┼││┴┘└┤┬┴└┼└┼┴┼┴┼││┼││┴├┘┬┴┴┼┬┴└┼┬┴┐├┘┴┼┬┴┼││┴┘ └┤┬┴└┐─┌┼┴┼││┼└┼┬┤┬┴┴┼┬┴┼│┼││┤┬┴└┼┘└┤┬│┴┼┬┼┴┼│┤┬┬┴┼│┴┼┬┴┬┤┬┴┬┼┴┼┼│┼┬┤┬┼└│┤ |
