§ 2.14   Организационная структура: подведем итоги

 

В этом разделе мы подробно рассмотрели различные аспекты проектирования организационной структуры и определили один из возможных вариантов организационной диаграммы 1-3 уровня для используемой модели предприятия.

Приведем здесь следующие итоговые тезисы:

1)   Классический принцип иерархии корпоративного управления заключается в том, что каждый подчиненный, отдельный сотрудник или подразделение имеет только одного руководителя;

2)   Для современных предприятий классический принцип единоначалия не может соблюдаться строгим образом, иначе организационная структура обрела бы тяжеловесный и неповоротливый характер, неприемлемый для динамичного мира конкурентной экономики;

3)   Задача формализации организационной диаграммы имеет множество как объективных, так и субъективных факторов принятия решений и не имеет их заранее заданного ‘оптимального’ сочетания, иначе говоря, для крупного предприятия в принципе не существует "идеальной" организационной структуры;

4)   Матричная структура в сравнении с традиционным иерархическим деревом позволяет организовать более эффективное управление организационными ресурсами и снизить продолжительность принимаемых решений; расплатой за это является усложнение принципов организации и увеличение требований к организационной компетенции руководителей;

5)   Задача построения организационной структуры не ограничивается определением и закреплением в штатном расписании предприятия схемы иерархии подчинения; она включает живую совокупность организационных приемов, действующих на предприятии как на формальном (документальном) уровне, так и неформальным образом;

6)   Чрезвычайно важно не смешивать при построении организационной структуры деятельность сервисного и проектного характера в рамках одного подразделения;

7)   Необходимо стремиться к тому, чтобы одно организационное подразделение имело одну обобщенную функцию деятельности (целевую функцию), уровень подразделения отражает уровень её детализации;

8)   Основой для проектирования конкретной организационной структуры предприятия является выделение последовательных функциональных звеньев создания ценности продукта (бизнес-цепочки), где каждое подразделение, кроме последнего в цепи, имеет своего внутреннего клиента в компании;

9)   Организационный блок развития является многофункциональным проектным подразделением и необходим для устойчивого развития компании во времени в направлении целевого будущего согласно стратегическому плану;

10)   Блок, связанный с развитием предприятия должен быть организован раздельно от операционного бизнеса;

11)   Подразделения блока поддержки бизнеса, реализующего стандартные функции обеспечения деятельности для всех предприятий, могут быть заменены функциональным аутсорсингом, если это экономически эффективно;

12)   Особые задачи финансового блока включают оптимальное для каждой конкретной ситуации управление финансовыми ресурсами и бюджетами, снижение финансовых рисков и обеспечения экономической безопасности деятельности предприятия, что делает рациональным решение об его организационном обособлении от сервисной функции бухгалтерии;

13)   Крупное предприятие должно иметь закрепленную организационно функцию внутреннего аудита – непрерывного контроля постоянно действующих операционных процессов, в особенности связанных с производством и реализацией продукции на соответствие внутренним нормативным требованиям;

14)   Механизм корпоративного управления посредством комитетов при грамотной организации позволяет продуктивно решать задачи кросс – функционального развития и взаимодействия между структурными подразделениями предприятия, не создавая при этом избыточных формальных организационных структур на верхнем эшелоне управления;

15)   Дополнительным преимуществом функционирования комитета на предприятии с точки зрения качества организации управления является то, что механизм принятия решений посредством комитета относительно хорошо защищен от "эффекта влияния мнения одного человека на принятые решения";

16)   Любой из действующих комитетов целесообразно проводить ритмично без перерывов в заседаниях и в заранее заданный рабочий день;

17)   В случае территориально распределённой структуры необходимо обеспечить автономизацию текущих операционных функций филиалов при централизации общих организационных политик, бизнес компетенций, технологий и IT в рамках общей стратегии предприятия, из чего следует необходимость использования здесь для организации матричного принципа управленческой структуры;

18)   Территориально распределенная структура предприятия обладает гораздо большими возможностями для проявления эффекта синергии путем задействования мотивационных механизмов внутренних конкурсов и соревнований при одновременном возрастании позитивных возможностей кадровой политики для карьерного и профессионального роста персонала.

 

§ 2.13 <                                                                                                     

 

 

© 2016 Сергей Котов

─┌│┐├┴┘┐┤┬┴┼│┐─┌┘└┼│┴┼┬┴┌┘┴┼││┴┘└┤┬┴└┼└┼┴┼┴┼││┼││┴├┘┬┴┴┼┬┴└┼┬┴┐├┘┴┼┬┴┼││┴┘

└┤┬┴└┐─┌┼┴┼││┼└┼┬┤┬┴┴┼┬┴┼│┼││┤┬┴└┼┘└┤┬│┴┼┬┼┴┼│┤┬┬┴┼│┴┼┬┴┬┤┬┴┬┼┴┼┼│┼┬┤┬┼└│┤