|
§ 3.6 От ключевых показателей к операционным планам подразделений
Если мы ставим задачу улучшения ключевых показателей и назначаем их целевые значения "на вырост" в сравнении со статистикой предыдущих периодов, то это означает, что нам необходимо предпринять адекватные целесообразные действия. Сами по себе, без активных усилий показатели "не улучшатся", поэтому для стимулирования позитивной динамики изменения и достижения целевых значений ключевых показателей BSC необходимо определить и реализовать план стратегических мероприятий и проектов. Так как ресурсы предприятия и компетенции персонала всегда в той или иной мере ограничены, то следует исключить идею тотального улучшения "всего и вся и сразу". Следует очень разумно подойти к планированию своих действий, потому что план "для галочки" не только не имеет пользы, а наносит некоторый ущерб, так как тоже потребляет ресурсы. Абсолютной аксиомой для планирования мероприятий является то, что каждое действие потребляет ресурсы и планируемый позитивный эффект должен заведомо превышать затраты на его осуществление. Практика показывает, что эта управленческая аксиома на крупных предприятиях частенько нарушается, поэтому многие усилия по развитию предприятия уходят "в песок". Итак, рост или сохранение на высоком уровне целевых значений для ключевых индикаторов в условиях сложной внешней среды должен быть поддержан положительным эффектом от планируемых к реализации задач в заданном временном периоде. Следовательно, необходимо привязать к системе показателей BSC адекватную систему операционных планов. Конечно, несколько конкретных мероприятий операционного плана могут позитивно влиять на один ключевой показатель и, с другой стороны, одно мероприятие может позитивно влиять сразу на несколько показателей. Например, маркетинговые акции для покупателей стимулируют и выручку и позитивно отражаются на величине LFL. Механизация и автоматизация производства отражаются как на себестоимости производимого продукта, так и росте операционной прибыли. В системе U операционные планы имеет иерархическую структуру, где на верхнем уровне конкретные мероприятия привязываются к показателям BSC и ответственному руководителю первого (CEO), второго (Д2У) или третьего (Р3У) уровня. Мероприятие верхнего уровня может декомпозироваться вниз на отдельные задачи и привязываться к ответственным руководителям и к ответственным линейным сотрудникам. В этом случае задачи нижнего уровня привязываются не к самим показателям, а к мероприятию верхнего уровня. Декомпозированные элементы мероприятия, как правило, имеют меньший временной цикл. Например, программа маркетинговых акций состоит из отдельных последовательно проводимых акций для покупателей. Задача повышения компетенций топ-менеджмента включает подготовку и проведение серии отдельных тренингов для руководителей. Совокупность мероприятий для подразделений 2-го и 3-го уровня составляют операционный план данного подразделения. На самом верхнем уровне предприятия операционный план должен соответствовать плану мероприятий и проектов, отраженному в годовом стратегическом плане. Поэтому, для уровня предприятия и подразделений второго уровня операционный план должен иметь горизонт планирования не менее одного года. Одно мероприятие может осуществляться как в текущем операционном режиме, так и быть реализовано в рамках проектной деятельности, поэтому отдельным видом мероприятия можно считать проект, реализуемый в рамках Проектного офиса предприятия. Соответственно технологически система операционных планов должна в случае необходимости поддерживать ссылки на соответствующие проекты из "проектного дашборда". На самом нижнем уровне система операционных планов может быть доведена до отдельных сотрудников, что позволяет в техническом отношении автоматически получить для каждого сотрудника предприятия, связанного с проектной деятельностью или с иной деятельностью, направленной на улучшения его личный операционный план на календарный месяц и квартал. Количество уровней иерархической декомпозиции мероприятий технически не должно быть ограничено, скорее оно определяется критериями целесообразности операционного планирования. |
|
─┌│┐├┴┘┐┤┬┴┼│┐─┌┘└┼│┴┼┬┴┌┘┴┼││┴┘└┤┬┴└┼└┼┴┼┴┼││┼││┴├┘┬┴┴┼┬┴└┼┬┴┐├┘┴┼┬┴┼││┴┘ └┤┬┴└┐─┌┼┴┼││┼└┼┬┤┬┴┴┼┬┴┼│┼││┤┬┴└┼┘└┤┬│┴┼┬┼┴┼│┤┬┬┴┼│┴┼┬┴┬┤┬┴┬┼┴┼┼│┼┬┤┬┼└│┤ |
|
Рис. 3.6. Связь системы BSC и иерархической системы операционных планов
Для эргономичности работы с операционными планами, а также для решения задачи автоматизации системы материального стимулирования и отчетности персонала, стандартизированные мероприятия и задачи в их рамках могут выбираться из библиотеки готовых шаблонов и моделей, включающих их типизацию для задач оценки трудоемкости. Подсистема операционных планов в U должна иметь связь с программой бюджетного учета, так как мероприятия в общем случае имеют бюджет расходов и некоторые из них по бизнес—направлению могут иметь также бюджет доходов. Подробнее данные вопросы обсуждаются в разделе "Стратегические мероприятия и операционные планы".
© 2016 Сергей Котов |
