|
§ 3.10 Технология управления: подведем итоги
В заключение приведем основные тезисы данного раздела: 1) Технологически система U охватывает все аспекты организационного управления начиная от верхнего уровня контроля реализации годового стратегического плана предприятия и завершая на нижнем уровне повседневными задачами анализа и принятия решений на основании личных показателей сотрудников; 2) Все компоненты U автоматизированы, базовой IT - платформой является централизованное хранилище данных; корпоративный портал, интегрированный с централизованным хранилищем и современная программа визуализации бизнес – аналитики; 3) Ключевым звеном U является годовой стратегический план с разделами показателей BSC и укрупненным списком мероприятий, проектов с целевым бюджетом. Годовой стратегический план актуализируется ежеквартально; 4) Базовые целевые показатели, указанные в стратегическом плане, вводятся в качестве целевых значений для основных ключевых показателей подразделений 2-го уровня в действующую систему Balanced Scorecards (BSC). Другие показатели для подразделений второго и третьего уровня определяются и устанавливаются с целью поддержать выполнение основных целевых показателей в рамках подхода, определенного среднесрочной стратегией предприятия; 5) На уровне предприятия выделяется необходимый набор из 12 – 20 KPI, отражающий все важные аспекты его деятельности; 6) Базовый набор показателей уровня предприятия включаются для подразделений уровнем ниже, а также добавляются новые, отражающие характерные особенности функциональности и ответственности подразделений. В системе U используется три уровня иерархии показателей: (1) предприятие, (2) дирекции, (3) департаменты (службы); 7) Общее количество ключевых показателей в системе U не должно превышать 250; 8) В полноценно реализованном варианте все или почти все показатели системы Balanced Scorecards должны считаться автоматически на основании первичных данных в IT-системах учета; если позволяет суть показателя, то обновление его текущего статуса должно проводиться ежедневно на основании достигнутого уровня в текущий момент; 9) Основная функция операционных панелей информации (дашбордов) заключается в удобном визуальном отображении разнообразных индикаторов, графиков и, при необходимости, таблиц с ежедневным и ежечасным обновлением информации, отражающей все важные функции подразделения; 10) Ключевой особенностью дашборда является акцент визуальными средствами дизайна (местом на экране, индикаторами, цветом) на проблемные участки, что позволяет при открытии экрана на мониторе сразу сфокусировать внимание на проблемных зонах без рутинного просмотра всего массива доступных данных; 11) В рамках одного организационного подразделения возможно наличие нескольких операционных панелей управления, если одно подразделение выполняет несколько разнообразных функций; их общее количество для крупного предприятия с полным циклом производства и реализации продукции может достигать 30 – 35; 12) Так как без активных усилий ключевые показатели сами по себе "не улучшатся", то для стимулирования их позитивной динамики необходимо определить и реализовать для предприятия план стратегических мероприятий и проектов; 13) Абсолютной аксиомой для планирования мероприятий является то, что каждое действие потребляет ресурсы и планируемый позитивный эффект должен заведомо превышать затраты на его осуществления; 14) В системе U операционные планы имеет иерархическую структуру, где на верхнем уровне конкретные мероприятия привязываются к показателям BSC; мероприятие верхнего уровня может декомпозироваться вниз на отдельные задачи и привязываться к ответственным руководителям и к ответственным линейным сотрудникам; 15) На самом нижнем уровне система операционных планов декомпозируется до уровня стандартных работ нормативной трудоемкости (work package); 16) В системе U на дашбордах отображаются личные показатели персонала; акцент сделан на полезном конечном результате работы; это ориентирует персонал на практичность и результативность своих действий, а анализ соответствующих руководителей направлен на то, что препятствует достижению высокой производительности труда персонала в зоне их ответственности; 17) Мощным инструментом материальной стимуляции является автоматическая привязка личных результатов в завершенной форме к расчету переменной (премиальной) части заработной платы; 18) Для лучших сотрудников по достигнутым результатам, которые легко увидеть в реализованном дашборде, необходимо организовать регулярное повышение грейда или возможность продвижения вверх по карьерной или профессиональной лестнице; 19) Личные показатели руководителей высшего звена основаны на карте BSC соответствующего подразделения и отражают важную организаторскую роль этих руководителей: они отвечают не только за работу и результат своих непосредственных подчиненных, они управляют всеми процессами в функциональной ответственности подразделений; 20) Результат работы руководителей подразделений, имеющих в ответственности карты Balanced Scorecards и соответствующие ключевые показатели, дополняется обязательным содержательным анализом достигнутых результатов, объяснением существенных отклонений и подготовкой предложений по корректирующим и улучшающим действиям. |
|
─┌│┐├┴┘┐┤┬┴┼│┐─┌┘└┼│┴┼┬┴┌┘┴┼││┴┘└┤┬┴└┼└┼┴┼┴┼││┼││┴├┘┬┴┴┼┬┴└┼┬┴┐├┘┴┼┬┴┼││┴┘ └┤┬┴└┐─┌┼┴┼││┼└┼┬┤┬┴┴┼┬┴┼│┼││┤┬┴└┼┘└┤┬│┴┼┬┼┴┼│┤┬┬┴┼│┴┼┬┴┬┤┬┴┬┼┴┼┼│┼┬┤┬┼└│┤ |
